某家装公司深圳市场的操作
拓展家装市场形成新的经济增长点的设想
深圳市家装市场潜力有目共睹，据有关资料（报纸上看到的），2003年市场份额约在二亿（不含建材设备），以公司的情况，在市场上夺占一定份额比例，形成公司新的经济增长点是可行的。我的思路及分析如下：
一、目标
年工程量1000万
毛利：33%； 总计：约330万
纯利：12%； 总计：约120万
纯利12%=毛利33%－客户拓展8%（回扣）－设计师3%－项目经理5%（每套房或多套房的总承包人）－后勤支援5%
其中：后勤支援主要是：日常办公、打图复印、人员底薪、设备维修等开支；
税由客户承担，由公司代交，不计入成本；
保修由项目经理承担，已计入项目经理管理费用；
完成上述计划60%为及格，完成70%为良好，完成80%以上为优秀；
二、市场范围
家装部市场范围，可概括为“一线、四点”；
一线：即三九酒店至南头关沿深南大道一线（本地最繁华的主干道）；
四点：即为围绕深南大道一线，两侧的活动区域。具体如下；
华侨城点：主要花园有：波托菲诺、世纪村、锦绣花园、碧海云，深圳湾畔等；
香蜜湖点：主要花园有：香榭里花园、新天国际名苑等；
皇岗新州点：主要花园有：翠堤湾、金海湾花园等；
南山点：主要花园有：创世纪海滨花园、阳光棕榈、鼎泰风华等；
之所以选择这些区域，主要是因为这些区域的楼盘档次较高，均价在8000元/平米以上；业主消费能力较强，最底可承担1000元/平米装修额；层次较高，大多是私企业主、社会上层人士；适合我公司的定位，便于我公司发挥特长；
三、运作及管理
成本管理。工程施工实行成本管理，成本单价由公司制定，项目经理按成本单价结算实际完成工程量，并另按工程量计5%工程管理费。在公司成本单价范围内，项目经理节约归已。
设计管理。设计师原则上独立完成设计工作，含洽谈签约；制作全部施工图；监理工程施工；在三大块，直至工程交付。完成全部三大项工作，领取3%提成金，只能完成其中一项者，按 1%提成；连续两个月无业绩者，下岗作绘图员使用；
材料管理。公司与材料商签定供货合同，项目经理按公司制定的材料标准，直接向材料商申请材料，由材料商直接供货到工地，公司按项目经理实领材料与供货商结算。材料费用打入项目经理工程成本。原则上项目经理不得向公司指定供货商以外的供货商购买材料，以保证材料质量；
四、市场拓展
市场拓展主要采取以下四种模式
公司形象。广告宣传，打出品牌，吸引客户上门，如“面点王”模式（本地很有名气的连锁小吃餐厅）；
业务员网。建立公司专项业务员网，搜寻客户信息，售楼员、物业管理等人员；
样板房效应。在公司制作的样板房内打出公司标志，电话，吸引客户上门；
老客户推荐。设立老客户奖励激制，激励老客户介绍新客户；
上述设想，仅供做家装的网友参考；并且其中的一些做法，是我认识的朋友已实行过，证明是有成效的。
我还认为设计师及项目经理的作用很重要，对他们的管理、责任、制度做如下建议：
关于设计师分工协作规定
为提高工作效率，充分发挥每位设计师的特长，实行设计师分工负责制；
设计师按各自特长分为：方案设计师、绘图设计师、监理设计师，设计师全部收益与工程内容直接挂钩；
设计师独立完成一项工程的全部工作，即方案设计、绘图设计、施工监理，按3%提成；
工程提成额={工程预算结算额+工程购物设备结算额（公司全包）}×3%，设计师完成一项工程的方案、绘图、监理工作的其中一项，按1%提成；
工程提成额={工程预算结算额+工程购物设备结算额（公司全包）}×1%
设计师的具体工作内容如下：
★方案设计师：
目标：定金合同、施工合同
内容：
1.与客户交谈，制作客户意向调查表，了解客户意图，建立客户档案；
2.针对客户特点，制作平面图、天花图、地面图；
3.制作资金计划：工程预算、设备预算、税金预算；
4.制作客餐厅及主卧透视：手绘、3D、或选取资料库三维图片；
5.主材及预选设备介绍：图片介绍及价格介绍；
6.向绘图设计师交待设计意图，监督出图，并审核图纸，检验其是否符合设计方案要求；
7.引导客户按设计方案总体要求，选购自购设备物品，制作客户采购清单；并督促供货商执行。该项工作客户委托公司按定价采购，公司按采购总额10%计收管理费（采买运输搬运风险管理），设计师按采买总额2%提取设计费；
8.与客户保持工程全过程接触，协调施工中有关问题；
上述工作，原则上设计师须独立完成；
★绘图设计师：
目标：绘制供施工操作的施工图；
内容：
1.现场实测，取得一手数据，制作数据表及数据平面图；
2.制作地面施工图：标明地面高差，材料结构；
3.制作天花施工图：标明天花高差，及剖面结构；
4.制作家私施工图：明确家私内、外结构及材料；
5.制作室内立面图，标明立面配置内容；
6.制作水路施工图；标明水管分布及水头位置；
7.制作电路施工图：标明 电路分布及开关插座位置；
8.制作电器（灯具/空调/音响等）安装图：标明安装位置；
9.与客户保持全程接触，协调施工中有关问题；
10.上述图纸，要标明尺寸、材料、工艺、结构，经方案设计师及客户审定后，制作成图集，打印一式三份（客户、施工队、监理设计师各一份），并制作光盘交公司备案；
11.上述工作，原则上设计师须独立完成，图纸须具备可操作性，以便施工队按图施工；图纸与现地不符或存在错误，导致施工失误，设计师承担全部责任；
★监理设计师
目标：监督施工队按图施工，促使工程顺利完工、结算、交接；
内容：
1.按预算项目及施工图纸监理施工队放线，并指导放线；
2.监督施工队按预算项目及施工图施工，不得有误；
3.组织项目增/减签字确认工作，并组织施工；
4.组织工程阶段验收及总体验收；
5.组织工程结算：客户结算、施工队结算、设计师结算；
6.组织工程余款催收；
7.组织回访及工程善后维修工作；
8.协调客户、施工队、管理处、公司之间的关系；
9.协调处理客户自购设备的采买、运输、搬运、安装工作；
上述内容，设计师原则上独立完成；
★有关规定
1.上述内容，分工负责，责权利相结合，那一个环节出现问题，哪一环节设计师承担责任；
2.设计师能独立完成上述三项工作者，仍按3%提成；
设计师提成规定
为调动设计师工作积极性，保护设计师的劳动利益，特制定如下规定，自颁布之日起实行；
一、提成范围：为合同预算所列工程项目，及施工中发生的增/减工程项目；
“业主自购物计划”所列项目，不计提成；
施工中客户委托公司代购设备、物品发生款额不计提成；
二、计算方法：按合同预算项目及工程增/减项目发生的实际结算总额计提；
提成总额=（合同预算项目额+工程增/减项目额）× 3%
上述提成以客户认可并结算付款为前提；
设计师在“项目”工作期间，发生的交通、通讯等费用，原则上自理，特殊情况，公司批准后给予报销；
三、具体操作：基本原则：
1、方案合同提1%；以客户签定施工合同，并付首批工程款，为生效标准；
2、施工设计提1%；以完成全套施工图纸、工程进度表、物品采购表，并经客户签字确认，为生效标准；
3、工程监管提1%；以完成工程验收交付，及客户结算付款为生效标准；
上述工作设计师须独立完成；
只能完成其中一项，按其中一项提成1%；
1、两位设计师合作项目，项目费用，各提0。5%；
方案合同阶段：一人绘图预算，一人洽谈，各提0。5%；
施工设计阶段：一人草图预算，一人电脑制图表，各提0。5%；
下列因素影响设计师提成：
2、方案合同：须公司文员提供制作文书、图形，设计师审核校阅，按0.5%提成;
3、施工设计: 须公司文员提供全套施工图纸、文书，设计师审核校阅，按0.5%提成；
4、工程监理: 不能独立完成的,按0.5%提成;
公司领导帮助设计师工作，不影响提成
四、提成时间：原则上客户款到即提：
1、方案合同：客户签定施工合同，首批工程款到位，三日内提1%；
2、施工合同：完成全套施工图纸：平面/立面/轴侧/效果图，客户认可，并签字确认,三日内提1%；
3、工程监管：工程完工，完成客户结算及项目经理结算，并督促客户结算款到位，三日内提1%；
4、提成总额：工程经客户及管理处验收后，合格交付，并完成与客户及项目经理结算,即按结算总额提成，多退少补；
五、工作内容：设计师在各阶段须独立完成的工作内容如下：
1、方案阶段：
A: 接触客户、了解客户意图及消费额、介绍公司及装修程序；
B：现场测量、构思平面、天花、地面、家私草图及客餐厅效果图；；
C：制作方案、方案说明、预算成本表、购物表、数据表；
D：客户淡判，签定定金合同；
2、施工合同阶段：
A： 施工图制作：平面图、天花、地面、水电、立面、施工大样图、家私轴侧图（内部结构）、客餐厅效果图；所有图纸须标明尺寸、材料、工艺结构；
B： 按施工图纸修正预算及制作增/减项目表；
C：准备合同文件，签定施工合同；
D：下达任务，按公司安排将工程下达项目经理；
E： 指导项目经理办理进场手续，并收回客户纳税发票或复印件；
3、工程监管：
A： 现场讲图、技术交底、监督现场放线；监督隐蔽工程验收；
B： 增/减项目管理，完成增/减项目单，并督促客户签字确认；
C： 监督工程效果，确保用材/工艺/结构/效果达到设计标准；
D： 工程完工，完成竣工图，并以光盘形式存公司备案；
E： 组织工程结算（客户及项目经理），并督促客户结清余款；
六、有关责任：
设计师享有上述权力的同时，承担以下责任；
1、现场测量失误，预算数据出现5%以上误差；
2、图纸出现结构性失误，导致工程返工；
3、现场技术交底不清，监督放线失误；
4、增/减项目不明确，客户未签字，引起结算纠纷；
5、与客户结算及与项目经理结算失误；
6、预算项目与图纸内容相矛盾或不相符，导致工程失误；
上述问题，设计师应积极避免其出现，反之，承担全部经济损失；
七、其他事项：；
1、上述规定在执行中公司将不断完善，旨在公开、公平、公正的前提下，使设计师的工作得到合理回报；
2、公司对上述规定有解释权；
设计师监管内容及职责
工程施工实行设计师责任制，设计师应围绕完成优良工程的目的，积极做好以下工作：
1、指导并监管项目经理施工，为工程第一责任人；
2、提供项目经理报件材料，督促及时报件，办理入场手续，按时开工；
3、督促客户及项目经理办理工程纳税，并索要税单交公司备案；
4、下达工程项目、图纸，现场技术交底，指导项目经理现场放线；
5、根据客户提出的增加项目要求，拟制“工程增/减项目单”，并督促客户签字确认；
6、根据项目经理提出的增加项目要求，拟制“工程增/减项目单”，督促客户签字确认；
7、适时明确“隐蔽工程增加项目”，并与客户沟通，督促客户签字确认；
8、及时下达客户确认的工程增/减项目单，交项目经理执行，并提供相应图纸，明确施工技术要求；
9、陪同客户到公司指定材料商处选购材料，并办理有关手续；
10、督促材料商按时供货，并办理有关补货、退货手续；
11、督促客户自购设备及时到位，并引导客户到公司指定供货商处采买；
12、按标准抽查工程材料，严禁非设计标准材料入场；一经发现，坚决清退；
13、检查工地安全管理，发现事故苗头，督促项目经理及时整改；
14、检查工程进度，监督工期，督促项目经理按期完工；
15、协同项目经理进行隐蔽工程验收；
16、审核项目经理提交的结算报告，并对客户进行结算释疑；
17、工程完工付交，组织对客户结算 ，并与项目经理结算，；
18、工程完工交付后，检查项目经理当月回访情况及工程维修情况；
19、整理竣工图，并报公司备案；
20、密切协调管理处、客户、公司、项目经理之间的关系，适时进行信息沟通；
21、检查现场工程纪律，发现违纪现象，严格按公司规定执行处罚；
22、积极灵活处理工程中发生的随机事件，保证工程顺利进行；
上述工作，项目经理应全力完成，反之，承担相应责任
项目经理RC结算表（也就是材料供应商给公司材料单价，公司就以这个单价最后给工程队结算） 以本地具体情况而定。
关于加强工程结算及工程材料管理的几点规定
各工程队：
一、关于工程结算
项目经理工程完工，经客户验收，管理处验收，合格交付客户，客户结清工程余款后，公司即与项目经理进行工程结算。
项目经理工程结算额=工程成本额+工程管理费5%
A/成本结算
按实际完成工程量，依据公司制定的成本单价进行计算：
RC成本=实际完成工程项目数量×公司成本单价
如：铺磁砖=1平米×22元/平米=22元
B/工程管理费结算
按实际完成工程项目数量，依据公司对客户报价单，按总量5%计算。
如：铺磁砖=1平米×35元/1平米=35元/平米
管理费=35元/1平米×5%=1。75元/平米
其他项目依次类推
上述完成工程量以客户结算工程量为准；
工程成本结算标准，由公司根据材料市场行情变化，相应上浮或下调，公司保留解释权；
C/下列内容不计入管理费
1、工程主材：木地板、磁砖、大理石、铝天花
2、工程设备：洁具、厨具、灯具、五金、电器、艺术玻璃、文化石、窗帘等成品采购件；
3、客户委托代购的设备；
二、关于工程材料
1、项目经理所需工程材料，必须向公司指定材料供货商申领，由其配送到施工现场。项目经理对配送到现场的材料须严格按公司材料标准验收，不合格者，予以拒收，并要求其退换，直至合格。反之，因材料原因引发工程质量问题，项目经理承担责任；
2、项目经理向公司指定供货商申领的材料，由公司统一按结帐，并计入其工程成本 。
3、下列情况，公司不予承认：
A、项目经理私自与公司指定供货商结帐；
B、项目经理向公司指定供货商以外的供货商购货并结帐；
C、项目经理擅自调换材料规格、品种；
D、项目经理擅自作主代替客户订购设备并付款；
E、凡因上述导致产品质量问题，项目经理承担责任；
F、在公司规定成本范围内，项目经理节约规已；
